日资零售“败走”中国

核心提示：在中国这个变化迅速的败走赛场上，单靠“情怀”和“进口光环”已难以为继。日资

作者/十里

ID/lingshouke

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多家永旺门店关店

外来的零售和尚未必都能念好经。这句话用来形容日资零售企业在 中国市场的中国困境，恐怕再贴切不过了。败走

近日，日资永旺位于深圳宝安中心的零售门店在商场门口贴出告示，宣布将于2月28日结束营业，中国理由是败走“公司战略布局优化调整”。与此同时，日资店内大规模的零售清仓甩卖活动吸引了众多消费者，“结业清货”与“最后一次均一价活动”的中国标语随处可见。

据悉，败走到2月19日下午，日资部分食品和日用品货架已被抢购一空，零售顾客们推着装满折扣商品的购物车排队结账，场面一片繁忙。然而，热闹的背后却反映出一个企业黯然退场的无奈。

这并非永旺第一次在中国市场“折戟”。

随着宝安中心店的关闭，永旺在深圳的门店仅剩两家。

早在2022年10月，永旺位于北京朝阳大悦城的超市也悄然关店。当时，外界对此并未给予过多关注。一方面，大悦城的店铺更替频繁，永旺的退出很快被其他品牌取代；另一方面，北京的永旺忠实顾客还可以转战昌平店。可是，短短8个月后，昌平店也宣布闭店。

永旺的节节败退并非偶然，正在折射出日资商超在中国市场的困境与尴尬。

与永旺同病相怜的，还有伊藤洋华堂。

就在永旺宝安中心店宣布结业的同一天，曾经风靡一时的成都绿地468的伊藤洋华堂也传来关门的消息。

对此回应，面对中国市场的持续挑战，伊藤洋华堂不得不对其业务进行重组以改善盈利能力，计划关闭两家成都亏损门店，同时在更富裕的地区开设一家新店。此外，其在北京的综合百货超市也将转型为食品超市。

实际上，伊藤洋华堂自2014年起就在逐步收缩，其在中国的门店数量便持续减少。北京地区的门店从十余家锐减至如今仅剩的亚运村店，成都春熙路店也于2022年关闭。目前，伊藤洋华堂在中国共计10家门店，其中9家位于成都。

同样难逃“退潮”命运的还有日资百货巨头伊势丹。

去年6月30日，上海梅龙镇伊势丹百货在运营27年后宣布正式闭店。这家曾在鼎盛时期于中国拥有近10家门店的日资百货，如今仅剩天津仁恒伊势丹这一根“独苗”。

相比之下，日资便利店的表现尚可，但商超和百货行业似乎陷入了一种“魔咒”。

传统商业模式早已难以为继，而新策略的成效却迟迟未能显现。日资零售企业在中国市场的接连败退，既有消费趋势变化的外部因素，也暴露出其自身战略调整的迟缓与水土不服。

而当“外来的和尚”念不好经，或许是时候重新审视自己的经文了。

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亏损所致

伴随着永旺关店潮的喧嚣，1月28日公司发布了一则盈利预警，预计2024年控股股东应占亏损将在3.4亿至3.8亿港元之间，相较于2023年同期的1.89亿港元亏损几乎翻倍。

盈利预警的发布无疑揭开了永旺在中国市场持续败退的冰山一角。

在公告中，永旺将亏损扩大归结于多重因素：其一，2024年面临“更为严峻的市场环境”，导致营业收入下滑；其二，为应对激烈竞争，公司加大了营销和研发投入，直接推高了成本；其三，部分资产减值进一步拖累了财务表现。

只是，这些解释听起来更像是一种辩解，试图用外部环境和“战略性投入”来掩盖自身的经营失误。

事实上，永旺真正的问题并非完全是市场环境的变化，而是自身商业模式的老化和战略思维的僵化。

进入中国市场30余年，永旺曾试图用进口零食和日杂百货打造差异化优势，与同期进入中国的国际零售巨头家乐福、沃尔玛展开竞争。

当中国零售业进入“内卷时代”，本土企业如盒马鲜生、山姆会员店等迅速崛起，永旺却未能及时调整策略，逐步被边缘化。所谓的“严峻市场环境”，不过是其经营问题的表层借口，真正拖垮永旺的，是内部的低效运作和对市场变化的迟钝反应。

2013年，永旺将广受欢迎的“吉之岛”更名为“永旺”，被认为是一次致命失误。改名让其失去了承载日本情怀的品牌记忆，老顾客流失，新顾客认知度低，品牌定位模糊，竞争力大幅削弱。

在这次“改名”之前，是永旺的辉煌时期。中国内地市场的营收一度超过中国香港，成为永旺最大的收入来源。

只是，这样的高光时刻并未持续太久。从2017年开始，永旺在中国内地陷入亏损泥潭，营收逐年下滑。据统计，从2017年至2024年上半年，永旺内地业务累计亏损超过7.37亿港元（约人民币7亿元）。

曾经的“摇钱树”如今成了“吞金兽”。面对亏损，永旺选择了最直接但也最无奈的策略——关店降本。

然而，这种“断臂求生”的方式并未从根本上解决问题。永旺最初进入中国时，简单地将选址策略复制自日本模式，优先选择核心商圈开设综合百货门店。而这些商圈的高租金让永旺的经营成本居高不下。

以深圳宝安中心店为例，月租金高达数百万元，但由于坪效连年下滑，门店最终沦为“给房东打工”。

更令人唏嘘的是，宝安中心店原计划于4月30日终止租赁合同，却提前两个月关店；北京朝阳大悦城店同样选择提前解约，尽管还有两年租期。这些迹象都表明，高租金的压力让永旺的经营难以为继，而坪效的持续下滑则反映出顾客流失和消费黏性的下降。

实际上，永旺的问题并不仅仅是租金压力，而是其经营内容的全面落伍。从食品到服装、杂货、小家电等“一站式购物”的模式，虽然曾在早期满足了消费者需求，面对本土零售商的“品类杀手”策略，永旺的商品和服务显得过于单一，缺乏竞争力。

伊藤洋华堂也是如此，作为更早进入中国市场的品牌，其困境甚至比永旺更为严峻。

从2014年起，伊藤洋华堂连续5年亏损，尽管2019年曾短暂实现盈余，但次年又重新陷入亏损。截至2023年，伊藤洋华堂累计亏损超过2500亿日元（约合人民币119亿元）。

不仅如此，其在中国市场的门店数量也不断缩减，大多时候都在收缩业务版图。尽管曾拥有辉煌历史，但如今的伊藤洋华堂早已风光不再。

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日资商超败走

尽管业绩持续承压，永旺和伊藤洋华堂仍在试图通过转型突围。然而，从其实际表现来看，这些努力更像是“头痛医头、脚痛医脚”，缺乏深刻的战略变革，也难以撼动其在中国市场的颓势。

永旺声称将通过优化业务结构、加大数字化转型力度来提升运营效率和市场竞争力，并试图通过拓展新业务领域寻找增长点。

因此看到，近年来，其新开门店中，综合超市的比例逐年下降，而食品超市和“梦乐城”购物中心的占比逐渐上升。根据计划，永旺将在2030年前在湖南省增至5家购物中心，在湖北省扩展至7家。

数字化转型方面，永旺也在努力追赶，但成效有限。近两年，永旺逐步优化实体店自助收银系统，加强会员服务数码化能力。但相较于永辉、大润发等本土零售巨头，永旺的数字化布局明显落后。其“永旺到家”APP直到2019年才上线，2020年上半年才推广至内地所有门店，而本土竞争对手早已在这方面完成了成熟布局。

永旺的这些“数字化尝试”更多是修修补补，缺乏创新。

然而，这些表面功夫并未触及问题的根本。线下零售的终极战场早已从货架转向供应链，而永旺在供应链效率上的劣势却难以弥补。

“高成本”和“低周转”成为永旺的两大死穴。为了维持“日系调性”，永旺坚持大量进口日本商品，这不仅导致库存成本居高不下，也面临滞销问题的持续恶化。与此同时，中国消费者对日式商品的热情逐渐减退，进一步加剧了库存压力。

数据显示，永旺30%的日本进口商品动销率不足15%，库存周转率远远落后于本土企业。对比来看，永旺的供应链效率显得格外落后。例如，永旺的生鲜周转率为3.7天，而盒马仅需1.2天；山姆的明星商品麻薯日均周转可达5次，而永旺的进口商品却滞销严重，库存积压大。

不仅在供应链上落后，永旺在价格竞争上也毫无优势。以其自有品牌“特慧优”为例，永旺试图通过价格战吸引消费者，但实际效果却适得其反。

由此可见，永旺正陷入滞销商品和高昂成本的恶性循环。供应链效率落后、商品价格无优势、服务体系缺乏吸引力，种种问题正将永旺推向更深的泥潭。尽管永旺试图通过调整门店结构和数字化升级来寻求突破，但在供应链短板未补齐之前，这些努力恐怕难以奏效。

永旺和伊藤洋华堂的故事正为外资零售企业敲响警钟。中国零售市场的竞争早已从货架之争转向供应链、效率和本土化的较量。那些无法快速适应市场变化、满足消费者需求的企业，终将被淘汰。

在这个变化迅速的赛场上，单靠“情怀”和“进口光环”已难以为继。永旺的“努力”看似热闹，但如果无法触及根本问题，最终或许只能沦为中国零售市场的又一个“退场者”。 

(责任编辑：探索)